Pörssiyhtiön 18 verkkosivustoa, seitsemän integroitua järjestelmää, monta osallistuvaa organisaatiota kahdeksassa maassa – sekä konsernin sisällä että useampi palveluntuottaja sen ulkopuolella. Kaikki sisällöt uusiksi, kaksi uutta järjestelmää, kaikki integraatiot uusiksi. Ketterällä johtamisella tämä kompleksinen verkkopalvelun uudistusprojekti saatiin vedettyä läpi vuodessa. Aloitimme yhteisellä suunnittelulla helmikuun lopussa 2016, viimeiset verkkosivut julkaistiin maaliskuussa 2017. Edellinen vastaava projekti oli kestänyt yli neljä vuotta.

Tässä artikkelissa tuon esille tärkeimmät johtamisen elementit, jotka ovat mielestäni johtaneet isossa yrityksessä hyvään tulokseen. Tämä on digikehitysesimerkki, mutta kuvaamani periaatteet ja toimintatavat ovat hyödynnettävissä monessa muussakin kontekstissa. Toivottavasti saat tästä ideoita omaan johtamiseen.

Lähtökohta

Verkkosivut ovat kyseisen konsernin tärkein sähköinen myyntityökalu – siellä näkyvät kaikki myynnissä olevat tuotteet, niiden hinnat sekä saatavuus reaaliajassa. Sivujen taustallaolevissa järjestelmissä tietoa luodaan, rikastetaan ja pidetään ajan tasalla sekä lähetetään muihin kanaviin. Tämä on kriittinen ratkaisu bisnekselle – jos se ei toimi, on se lähes katastrofi. Eli paineita ja pelkoja projektin ympärillä riitti.

Edellinen verkkopalvelun uudistusprojekti oli loppunut noin vuosi ennen tämän projektin alkua. Se oli kestänyt yli neljä vuotta, tulokset olivat vanhentuneet jo syntyessään, yhteistyö pääpartnerin kanssa ei ollut kovin toimivaa, ratkaisun käytön laatu vaihteli merkittävästi maiden ja liiketoimintayksiköiden välillä ja teknisiä ongelmia syntyi toistuvasti. Verkkosivuihin liittyvät tunteet organisaatiossa olivat kireät.

Tarkoitus oli uudistaa sekä verkkosivujen ulkoasua että taustalla olevan järjestelmäkokonaisuuden teknistä arkkitehtuuria ja ottaa lisäksi käyttöön kaksi uutta järjestelmää. Projektin alussa meillä oli valittuina uuden teknisen arkkitehtuurin suunnitelma ja uusien verkkosivujen visuaalinen konsepti sekä toteuttavat partnerit. Painolastina, mutta myös oppeina olivat edellisen projektin ja sen jälkeisen ajan tuskalliset kokemukset.

Vahvana onnistumisen perustana oli koko konsernin totaalinen suuntautuminen yhteisen kehittämisen tehostamiseen, tehokkaan yhteistyön rakentamiseen yli organisaatiorajojen ja konsernin ylimmän johdon vahva sitoutuminen innovatiivisten ratkaisujen ja toimintatapojen hakemiseen, digikehitykseen ja asiakaskokemuksen kehittämiseen. Näihin asioihin oli paljon kiinnitetty huomiota toimintakulttuurin, työkalujen ja toimintatapojen kehittämisessä.

Yhteinen tekeminen yli organisaatiorajojen

Aikaisemmin digikehityksessä käytettiin asiakas-palveluntuottaja-suhdetta sekä sisäisesti että toimittajien kanssa. Se johtaa helposti vain syyttelyyn osapuolten välillä, jolloin lopputuloksena on huonot ratkaisut, ikävä työympäristö ja erittäin hidas kehitysprosessi.

Aiemmasta oppineina olimme heti ajamassa kaikki ihmiset ”samaan veneeseen”. Yhteiset tapahtumat, yhteinen suunnittelu, yhteinen mietintä ennen päätösten tekoa, yhteiset viestintäkanavat, lähes totaalinen läpinäkyvyys. Työnjako ja viestinnän kanavointi eivät olleet organisaatioiden rajoista riippuvaisia, vaan aiheista, tavoitteista ja jokaisen osallistujan roolista. Olimme tavoitteellisesti johtamassa yhteisen tekemisen kulttuurin kehitystä – puhumalla siitä, näyttämällä esimerkkiä oman käyttäytymisen kautta, pehmeästi puuttumalla käytännön tilanteisiin, joissa tilanne meni eri suuntaan. Oli tärkeää saada kaikki osallistujat miettimään: Mitä minä henkilökohtaisesti voisin tehdä sen eteen, että me yhdessä onnistuisimme paremmin?

Tämä periaate loi mukavan, turvallisen ja toinen toistaan tukevan ilmapiirin, vähensi viestinnän esteitä ja kannusti tuloksellisempaan ja itseohjautuvampaan yhteistyöhön.

Muutosjohtaminen projektin yhteydessä, ei lopussa

Heti alusta alkaen olimme varmistaneet, että teknisten toteuttajien lisäksi projektissa oli mukana kohtuullisen iso määrä liiketoiminnan ihmisiä – sekä tekijöitä että johtajia. He olivat mukana ratkaisun suunnittelussa, välitulosten tarkasteluissa, testaamisessa, tarkistamassa käytettävyyttä asiakkaiden kanssa ja viestittämässä projektista ympäri organisaatiota. Tämä voisi tuntua ajan haaskaamiselta, mutta se oli ajan säästöä. Tällä tavalla varmistimme, että ihmiset sitoutuvat ratkaisuun, kun he kokivat projektin omakseen.

Tällä tavalla varmistimme paremman ratkaisun, sillä sitoutuminen ratkaisuun oli monta kertaa korkeampi, kun ihmiset olivat tietoisempia siitä, mitä tapahtuu – tämä antoi kaikille työrauhan. Projektin yhteydessä oli myös opittu paljon sekä ratkaisusta että asiakkaiden käyttäytymisestä. Ihmiset ympäri yritystä kokivat, että projekti on ”meidän” eikä jotain, mitä ”ne” tekevät ja “meidän” pitää ottaa käyttöön.

Pitää olla kivaa

Huolehdimme matkan varrella, että kohtaamisissa syntyy innostusta ja hyvää mieltä – keksimme odottamattomia hauskoja tekoja (esim. taukojumppa suunnittelutilaisuuden yhteydessä), valitsimme tilaisuuksille mukavia paikkoja eri maista, varmistimme hyvän fasilitoinnin ja kivaa yhteistä vapaa-ajan viettoa. Juhlimme yhdessä onnistumisia ja opimme yhdessä haasteista.

Tämä on mielestäni erittäin tärkeää, sillä se näyttää tiimiläisille, että heistä välitetään myös ihmisinä eikä pelkästään työntekijöinä, vähentää mahdollisia pelkoja, luo rennomman ja luovemman ilmapiirin, edistää onnistumisen halua ja nostaa kaikkien motivaatiota.

Pelkästään ”mukavuudella” ei kuitenkaan pärjää, vaan myös työ pitää olla järjestetty järkevästi. Niin, että tiimiläiset kokevat, että heidän aikansa ja osaamisensa ovat hyvässä käytössä.

Päätökset tehdään siellä missä työkin

Tähän me pyrimme ja monesti myös onnistuimme. Valitettavan yleistä on vielä nykypäivänä, että työtä ja siihen liittyviä päätöksiä tekevät eri ihmiset. Se on tehotonta ja hidasta.

Jotta olisimme voineet olla tehokkaita, panostimme kolmeen asiaan:

  • Projektin sisällä yritimme muodostaa ”dynaamisia” itseohjautuvia tiimejä, joilla olisi mahdollisuus viedä asia eteenpäin ja tehdä siihen liittyviä päätöksiä.
  • Pyrimme totuttamaan organisaation ympärillämme, että päätöksiä tehdään projektin sisällä sekä varmistamaan valtuudet ja kasvattamaan luottamusta meihin eri tavoin
  • Yritimme saada mukaan ne ihmiset, joilla on sanottavaa ratkaisuista tai projektin kulusta, jotta he ovat asioista perillä riittävällä tasolla ja heidän näkemyksiään voidaan ottaa huomioon.

Mielestäni onnistuimme varsin hyvin, vaikka kyseessä olikin bisnekselle kriittinen projekti isossa pörssiyhtiössä. Isona menestystekijänä oli ylimmän johdon tuki – johtajat joko osallistuivat projektiin tai eivät “sekoittaneet” projektin sisällä tehtyjä päätöksiä ja toimintatapoja.

Ketteryys

Alla on muutama nosto niistä ketteryyden elementeistä, joita tässä projektissa käytettiin:

  • Kehitystiimit toimivat ketterän kehitysprosessin mukaisesti.
  • Projektin osallistujilla oli vapaus luoda asioiden ympärille itseohjautuvia tiimejä ilman erillistä hyväksyntää sekä ratkaista asiat. Päälliköillä tms. oli, tietysti, viimeinen vastuu fasilitoida, jos asioita ei tapahdu.
  • Olimme avoimia muuttamaan suunnitelmaa tarvittaessa. Ja näin tehtiinkin. Tavoite kuitenkin oli, että kokonaisaikataulu pitää ja ratkaisu on laadukas.
  • Jonkin verran pystyimme joustamaan budjetissa – lisätyövoimalla saatiin jotkut haasteet paikattua.
  • Tarkastelimme koko ajan kriittisesti sitä, mitä tehdään. Yritimme karsia kaiken ylimääräisen ja toteuttaa ensisijaisesti kaikista tärkeimmät asiat.
  • Testasimme ratkaisut loppukäyttäjillä ja muokkasimme niitä, kun havaittiin ongelmia. Käytännössä samat asiat tehtiin useamman kerran, mutta se on ainoa mahdollisuus saada aikaiseksi oikeasti järkeviä ratkaisuja.
  • Pelasimme julkaisuaikataulujen kanssa – julkistimme ensin sellaiset sivustot, jotka eivät tarvinneet kaikkia ominaisuuksia – näin tuotimme lisäarvoa aikaisemmin.
  • Koko ajan tarkastelimme toimintatapojamme ja työkalujamme. Opimme ja muutimme niitä matkan varrella.
  • Opetimme ympäröivää organisaatiota, että asioihin voi tulla muutoksia ja se on normaalia.

Käytössä olivat suorat sähköiset viestintäkanavat (Slack), yhteisen työstämisen ympäristö (Atlassian Confluence), työn teon hallintaympäristö (Microsoft VSTS), videoneuvottelutyökalu (Skype for business) – tämä loi läpinäkyvyyttä työn määrästä, prioriteeteista ja statuksesta sekä helpotti kommunikaatiota ja yhteistä työntekoa.

Ketterät sopimukset, palkkiot yhteisistä tuloksista

Tätä projektia varten oli luotu oma, ketterän kehityksen periaatteita tukeva sopimuspohja, joka oli kaikille osallistuville palveluntarjoajille yhteinen. Tulospalkkio oli määritelty yhteisen työn tuloksista eikä pelkästään omasta onnistumisesta. Tämä tuki haluamaamme toimintakulttuuria – vastuullasi ei ole pelkästään oma onnistumisesi vaan myös muiden ja yhteisen onnistumisen varmistaminen. Se oli todella tärkeää ympäristössä, jossa kaikki olivat riippuvaisia kaikista.

Yhteinen suunnittelutilaisuus ennen aloitusta

Ennen aloitusta suunnittelimme yhdessä toimittajien kanssa, miten tämä projekti vedetään läpi, vaikka emme olleet vielä tehneet edes sopimuksia koko projektista. Mukana olivat projektin tekniset toteuttajat, liiketoiminnan edustajat sekä projektin vastuuhenkilöt.

Näin saimme erittäin hyvän ”lähtö”-ilmapiirin, tutustuimme keskenämme tekemällä konkreettista työtä. Saimme yhdessä sellaisen suunnitelman, jossa monet eri näkökulmat oli otettu huomioon ja johon kaikki voivat sitoutua.

Suunnitteluvaihe kesti muutaman päivän. Jos tämä jumppa olisi tehty jokaisen osallistujan kanssa erikseen, se olisi kestänyt viikkoja.

Yhteiset face-to-face-suunnittelutilaisuudet noin kahden kuukauden välein

Paljon ihmisiä eri maista raahattiin samalle paikalle: tekijät, päälliköt, johtajat sekä ratkaisua käyttävät liiketoiminnan edustajat. Alkuvaiheessa liiketoiminnan johto oli kauhuissaan investoinnin suuruudesta ja kyseenalaisti asiaa voimakkaasti. Tämä toimintatapa kuitenkin maksoi itsensä takaisin moninkertaisesti. En voi kuvitella, että muutoin olisimme onnistuneet  näin tiukalla aikataululla saamaan tällaista projektia maaliin.

Nämä suunnittelutilaisuudet kestivät noin kaksi päivää, ja niissä ensisijaisesti tarkemmin suunniteltiin seuraavat kaksi kuukautta, mutta myös analysoimme projektin sujumista ja päivitimme koko projektin suunnitelmaa. 

Tällaiset tilaisuudet vahvistavat ihmisten keskinäistä luottamusta, alentavat merkittävästi yhteistyökynnystä ja ehkäisevät ennakkoluulojen syntymistä, kun varsinaista yhteistyötä tehdään etänä. Lisäksi, hyvin fasilitoidussa face-to-face tilaisuudessa, jossa kaikki osallistujat ovat mukana, pystytään tosi tehokkaasti käymään läpi suunnitelman yksityiskohdat ja ratkaisemaan mahdolliset riippuvuushaasteet. Se tehostaa merkittävästi päivittäistä tekemistä.

Loppukäyttäjät neljästä maasta mukana kehityksessä

Tavoitteenamme oli tarkistaa tekemämme ratkaisut etenemisen yhteydessä neljässä eri maassa. Tämä ei ollut mitenkään helppoa, sillä 2–4 viikon välein piti saada keskeneräinen ratkaisu näyttämään mahdollisimman aidolta, käännettyä neljälle eri kielelle, rekrytoida käyttäjiä, suorittaa testit, analysoida tulokset, suunnitella ja toteuttaa parannettu ratkaisu uudelleen ja pitää projekti aikataulussa. Mutta me onnistuimme, kyllä.

Tämä prosessi antoi meille paljon.

  • Ratkaisusta tuli parempi ja käyttäjäystävällisempi
  • Kulttuurierot ja käyttäytymistottumukset pystyttiin ottamaan paremmin huomioon.
  • Oli paljon vähemmän ”kuka huutaa kovempaa” -mielipidetaisteluja, sillä meillä oli faktaa, mikä toimii ja mikä ei. Tämä on merkittävä ajan ja energian säästö ympäristössä, jossa ratkaisusta riippuu monien ihmisten työn tulokset.

Testaukset suorittivat meidän omat markkinointi- ja digikehitysammattilaisemme (ei siis toimistot) käytettävyysammattilaisen ohjauksella. Paitsi että säästimme merkittävästi rahaa, antoi tämä heillekin paljon – he näkivät omin silmin, miten asiakkaat käyttävät verkkosivuja ja sen pohjalta pystyivät jatkossa paremmin suunnittelemaan sisältöjä ja muita viestintäratkaisuja sekä tarkistuttamaan ne loppukäyttäjillä.

On tärkeä puskea loppuun asti

Jossain kohtaa projektin loppupuolella projektissa iski paniikki: ”aaa, tämä ei ikinä tule onnistumaan”, ”mikään ei toimi”, ”emme ehdi” jne. Oli todella tärkeää pitää pää kylmänä tässä tilanteessa ja sen sijaan, että menisi paniikkiin mukaan, käydä yhdessä yksityiskohtaisemmin läpi, mistä on kyse ja mitä näille asioille voidaan tehdä, jotta onnistutaan kuitenkin. Ja mitkä ovat vaihtoehdot. Tämäkin haaste voitettiin.

Tämä on viimeinen ”projekti”, luodaan jatkuvan kehityksen rakenteita

Ennen tätä projektia oli jo selvää, että kehityksen vieminen eteenpäin erillisinä projekteina ei ole tehokasta. Se luo turhia siiloja ja helposti syntyy suunnitelma- ja resurssiristiriitoja, joita on vaikea ratkaista.
Tarvitaan  kehitystapa, jossa voi jatkuvasti palastella asiat pienemmiksi, priorisoida tavoitteet tämänhetkisen tilanteen mukaisesti ja johtaa kehitysportfoliota kokonaisuutena eikä erillispalikoiden settinä.

Yksi tämän projektin tavoitteista oli luoda ja testata rakenteet, jotka voisivat elää myös projektin jälkeen jatkuvan kehityksen rakenteina. Näin tehtiin. Asiakasrajapinnan digipalvelujen kehityksessä tämä oli viimeinen ”erillinen” projekti. Paljon projektin kokemusta hyödynnettiin jatkossa jatkuvan kehityksen toimintamallin pystyttämisessä.

Loppusanat

Tämä projekti ei todellakaan ollut täydellinen ja ”by the book” ketterä, tehtiin myös paljon virheitä, valmista kokemusta juuri tällaisesta ei ollut meistä kenelläkään. Nyt sekä kyseinen organisaatio että minä olemme ketterässä johtamisessa paljon pidemmällä. Mutta jo sellaisenaan projekti on todentanut ketterien menetelmien voimaa ja tuonut hyviä tuloksia. Projekti oli erittäin arvokas kokemus, josta opittiin paljon ja joka on vienyt organisaatiota huikeasti eteenpäin kohti ketterää toimintaa. Saimme projektista sisäistä palautetta: ”olette paras ikinä digiprojekti meidän organisaatiossa”, ”olette edelläkävijöitä” ja useamman mukana olleen palveluntoimittajan työntekijä sanoi: ”tämä on ollut paras asiakasprojekti, missä olen koskaan ollut”.

Onnistumisemme tässä projektissa oli monien tekijöiden tulos. Mutta tärkein syy oli se, että olimme toimineet yhtenäisenä, organisaatiorajoista riippumattomana tiiminä, jossa oli vahvaa onnistumisen tahtoa. Yhteisen työn upea tulos, josta jokaisen osallistujan on syytä olla ylpeä.

Nataliya German

HAFORES Toimitusjohtaja, IT Tohtori
Lean Agile Muutosjohtaja, Johdon valmentaja, Kehitysjohtaja palveluna
Uudet blogijulkaisut ja HAFORES uutiset sähköpostissasi: Tilaa uutiskirje.

HAFORES auttaa johtajia rakentamaan ketteriä ja tuloksellisia johtamisjärjestelmiä

Tutustu palveluihimme:

Share this post