Lähes jokainen toimitusjohtaja tuskailee sitä, mistä löytyy aikaa kehittämiseen. Myyjällä ei ole, koska hänen pitää myydä. Asiakaspalvelijalla ei ole aikaa kehittämiseen, koska hänen pitää palvella asiakkaita. Toimitusjohtajalla ei ole aikaa kehittämiseen, koska hän on muutenkin kiireinen.

Jos on rahaa, usein ratkaisu on palkata setti kehittäjiä tai ottaa ulkopuolinen toimisto kehittämään joku trendikäs, fiksu juttu.
Pahimmillaan käy niin, että kukaan vastaanottajista ei ymmärrä, mitä tämä on, ja miksi sitä pitää ruveta käyttämään kaiken kiireen keskellä. Mikään ei muutu ja käytetty resurssi menee täysin hukkaan.
Jos organisaatiosta löytyy tyyppejä, jotka ymmärtävät jalkautumisen ja muutoksen hallinnan päälle, joku osa kehitettyä fiksua juttua tulee käyttöön. Tosin pitkän ja kivisen prosessin kautta – joillekin olemassa oleva on paljon parempi kuin uusi, toiset eivät osa uutta käyttää koulutuksenkaan jälkeen, kolmannet surevat sitä, että monet fiksut kehitysideat eivät päässeet ratkaisuun mukaan tai ovat toteutettu väärin.

On olemassa parempi vaihtoehto. Samat ihmiset, jotka tekevät normityötä, voisivat myös kehittää uutta. Asiakaspalvelija voisi osallistua markkinoinnin kehittämiseen, myyjä ja toimitusjohtaja pohtia yhdessä tehokkaampaa toiminnan organisoitumista. Ei kerran vuodessa tiimipäivän yhteydessä, ei silloin tällöin osallistumalla muutamaan työpajaan tai testaamalla jo valmiit ratkaisut, vaan jatkuvasti tekemällä yhteistyötä yli organisaation rajojen, aktiivisina kehityksen osallistujina ja lisäarvon tuojina.

Etuja on paljon. ”Normityöläiset” toisivat säännöllisesti arvokasta käytännön tekemisen ymmärrystä kehitettäviin ratkaisuihin – ratkaisut olisivat osuvampia. Uuden oppiminen tapahtuisi aika paljon jo kehittämisen yhteydessä – helpompi jalkautus, organisaatio oppii nopeammin, tieto leviää paremmin. Muutosvastarinta heikkenee koska organisaatiossa on paljon enemmän uusien ratkaisujen promoottoreita, jotka olivat niitä kehittämässä. Jos aika on tehokkaassa käytössä, osallistuminen kehittämiseen myös nostaa ”normityötä tekevien” motivaatiota.

Miten yrityksesi voisi tehdä kehitysloikan?

  • Varataan aikaa kehittämiseen
    • Sovitaan jokaisen työntekijän, päällikön, johtajan kohdalla – kuinka paljon aikaa saa ja kannattaa käyttää kehittämiseen. Esimerkiksi, keskimäärin yksi päivä viikossa. Se voi vaihdella sesongin mukaan. Myös eri ihmisillä voi olla eri määrä sovittua kehitysresurssia.
  • Järjestetään se aika
    • Varmistetaan, että joku palvelee asiakkaita, kun asiakaspalvelun työntekijät miettivät markkinoijien kanssa ”mistä meidän asiakkaat ovat meille erityisen kiitollisia ja miten voidaan tuoda sen esille paremmin?”
  • Vähennetään ”normityön” määrää
    • Mitä voi jättää tekemättä jotta työajasta vapautuu vaikka 20% kehittämiseen? Mitä voisi automatisoida? Voidaanko tänään myydä ja toteuttaa vähän vähemmän, jotta vuoden päästä myynti olisi kaksikertaistunut?
  • Pidetään kehitystä ja ”normityötä” balanssissa
    • Kehitystä ei myöskään saa olla liikaa – jos panostetaan koko ajan vain ”suureen tulevaisuuteen” on isot riskit ajautua ojaan, esimerkiksi kassassa loppuu rahat tai kehitetään jotain, jolle ei ole käyttöä.
  • Varmistetaan järkevät taktisen tason prioriteetit
    • Ei pelkästään strategisella tasolla eikä yhden yksikön viikkotasolla vaan myös koko organisaation taktisella tasolla ”mitkä ovat meidän tärkeimmät tavoitteet seuraavan kolmen kuukauden aikana?”. Yhdelle yhdessä sovitulle priorisoidulle listalle sekä ”normityön”, että kehittämisen tavoitteet.
  • Luodaan rakenteet ja kulttuuri läpi-organisaation yhteistyölle
    • Esimerkiksi, ”läpileikkaavat” taktiset tavoitteet voisi käydä yhdessä läpi isolla joukkueella kuukausittain ja silloin muodostaa ”dynaamiset”, tavoitteiden toteuttamisesta vastaavat tiimit. Riippumatta organisaation rajoista.
  • Muutetaan työssä onnistumisen kriteerit
    • Kuka hullu myyjä lähtee käyttämään omaa aikaa kehittämiseen, jos hän saa palkkiota tehtyjen diilien mukaisesti? Mietitään tavoitteet ja onnistumisen mittarit, että ne kannustaisivat yhteistyöhön ja edistäisivät yhteistä onnistumista.’

Vaikka kuinka niukat resurssit ovat – ilman ”järjestettyä” aikaa kehittämiselle oravanpyörä jatkuu ikuisesti. On ymmärrettävää, että joskus on sellaisia aikoja, että on vaan fokusoitavaa tuottavaan työhön tai tulipallojen sammuttamiseen. Mutta jos toiminta on rakennettu niin, että kaikki resurssi on jatkuvasti kiinni tuottavassa työssä ja päivittäisessä kiireessä, ei ole riittävästi aikaa luoda uutta tai parantaa olemassa olevaa – se ei kanna pitkään ja ei enää kestä nykyajan laatuvaatimuksia ja kilpailua.
Resurssit kehittämiseen on järjestettävää. Osana normitoimintaa.

Nataliya German

HAFORES Toimitusjohtaja, Lean Agile Muutosjohtaja, Johdon valmentaja, IT Tohtori
Autamme johtajia saamaan organisaatio muutoskykyisemmäksi ketterällä johtamisella. Tutustu HAFORES palveluihin.

Share this post