Keskisuurten ja suuryritysten kehittäminen tapahtuu yleensä kolmella tavalla, joista joko yksi tai useampi ovat yrityksessä käytössä:

1. Yksikkövetoinen kehitys vision ja strategian mukaisesti

Haasteina ovat riippuvuuksien hallinta ja päätöksenteon vaikeus.

Melkein kaikkien kehitysideoiden järkevä toteutus tarvitsee toimenpiteitä useammassa yksikössä. Tämä taas tarkoittaa loputtomia neuvotteluita yksiköiden välillä: tehdäänkö? Mitä tehdään? Milloin tehdään ja miten resursoidaan? Kuka on vastuussa? Kuka maksaa? Miten järjestetään yhteistyö? Koska kenelläkään yksiköiden johtajista ei ole riittävästi päätösvaltaa, päätökset eskaloituvat ylemmälle johdolle, jolla taas ei useinkaan ole riittävästi ymmärrystä yksityiskohdista, jotta päätökset olisivat luotettavia. Tällöin monet hyvät mahdollisuudet jäävät käyttämättä ja jopa kohtuullisen simppelit kehitysideat toteuttamatta.

2. Erillinen liiketoiminnan kehittämisen yksikkö

Ongelmiksi muodostuvat uusien ratkaisujen laajempi käyttöönotto, uusien toimintatapojen ”jalkauttaminen” ja muutoksen johtaminen.

Erillisillä resursseilla kehitetyt protot, uudet liiketoimintakonseptit, strategiset parannukset olemassa oleviin prosesseihin ja ratkaisuihin näyttävät ”laboratorio-olosuhteissa” houkuttelevilta. Haasteena usein on se, että ratkaisuja on vaikea ottaa laajempaan käyttöön, koska niitä on kehitetty erillään varsinaisesta toiminnasta, vaikka kehittämiseen olisikin osallistettu ”muutama ihminen liiketoiminnasta”. Organisaation sitouttamiseen uusiin ratkaisuihin menee paljon aikaa ja ratkaisujen yksityiskohdat palvelevat nykyliiketoimintaa usein huonosti, koska ”kehittäjät eivät riittävästi ymmärrä liiketoimintaa”. Toisaalta, laajempi osallistaminen on usein haastavaa, koska liiketoiminnan edustajilla on myös omat työnsä, josta he ovat päävastuussa ja yhteiseen kehittämiseen on vaikeaa irrottaa merkittäviä resursseja.

3. Kehityshankkeet – joko yksitellen tai matriisitoimintojen vetäminä

Haasteina ovat kehittämisportfolion ja resursoinnin hallinta.

Kehityshankkeessa on selkeä omistajuus, alkupäämäärä, aikataulu, tavoitteet, budjetti, allokoidut resurssit ja usein myös toteutussuunnitelma. Niihin yleensä osallistetaan relevantteja liiketoiminnan resursseja, mikä helpottaa järkevien tulosten saamista ja ratkaisujen käyttöönottoa. Jos yksittäinen hanke on hyvin rakennettu ja johdettu, se todennäköisesti tuottaa haluttuja tuloksia.

Todellisuudessa tämä toimii jouhevasti harvoin, jos koskaan. Suuremmassa organisaatiossa kehityshankkeita on yleensä paljon. Uudet tarpeet syntyvät nopeammin kuin jo suunnitellut muutokset on ehditty toteuttaa. Hankkeiden omistajuus on eri puolella organisaatiota ja kokonaisuuden hallinta on erittäin haastavaa.
Kehityshankkeet usein kilpailevat samoista resursseista keskenään ja myös varsinaisen toiminnan kanssa. Yksikin odottamaton tilanne synnyttää helposti domino-efektin, jolloin monet suunnitelmat menevät uusiksi ja syntyy ehkä epäonnistumisen ja osaamattomuuden kokemuksia. Tuloksena on ylikuormitettu, jatkuvasti jäljessä oleva organisaatio.

ON OLEMASSA TEHOKKAAMPI TAPA JÄRJESTÄÄ KEHITYSTÄ: ASIAKASKESKEISEN KETTERÄN KEHITYKSEN TOIMINTAMALLI

Lue lisää artikkelissamme: Organisaation siilot eivät haittaa jos liiketoiminnan kehitystä ohjaa ketterästi

Nataliya German, maaliskuu 2018

kehitysjohtaja.fi

Share this post