”Useiden uusien tutkimusten mukaan työntekijäkokemuksella on merkittävin vaikutus asiakkaiden kokemukseen yrityksestä, sen tuotteista, palveluista, brändistä, imagosta sekä laadusta.”
Great Place to Workin toimitusjohtaja Katriina Grönqvist.

Törmäsimme LinkedInissä, johon Anders Löfman laittoi ylpeänä ”meillä on 97% työntekijätyytyväisyys ja motivaatio”. Kysyin syistä. ”Yhdessä tekemisen meininki tulee päällimmäisenä mieleen.”
Heti kiinnostuin tämän keittiön onnistumisen resepteihin – miten konkreettisesti? Ja kuten arvelinkin, vastaus oli paljon muuta kuin ”henkilöstöedut, pikkujoulut, tiimipäivät”.

Tähän artikkelin yritin järkevästi (tiedän, että silti tuli lian pitkä!) mahduttaa se mainion johtamisen kokonaisuuden, jonka Anders paljasti minulle inspiroivan lounaskeskustelun yhteydessä Ravintola Careliassa, jotta muilla johtajilla olisi mahdollisuus poimia tästä heille relevantteja pointteja omaan käyttöön.

Tähän perinteiseen perheyrityskokonaisuuteen nimeltään ”Asta Nurmilaukas konserni” kuuluvat Helsingin Töölössä olevat ravintolat Carelia, Kuu, KuuKuu, kahvila TinTin Tango, sekä hotelli Finn ja viinin maahantuontiyhtiö Carelia Wines. Anders Löfman toimii neljän yhtiön toimitusjohtaja ja kahdessa yhtiössä controllerin vastuilla. Yhteensä noin 45 työntekijää, liikevaihto 6,5 Meur. Andersin johtama kokonaisuus ei ole kovin iso, mutta mielestäni rakentamansa johtamisjärjestelmä kestää skaalautumista jopa 500 henkilön organisaatioon.

Anders tuli täysin ulkopuolisena toimitusjohtajaksi vuonna 2015. Lähtöpisteenä oli osaava henkilökunta, hyvät maineet mutta melko heikko kannattavuus. Sitä ennen omistava yrittäjä oli itse johtamassa liikkeitä ja toteuttamassa sen missiota: ”tuottaa houkuttelevia ravintolapalveluja, jossa hinta-laatusuhde aina on asiakkaan eduksi”. Pelättiin, että palkatulla johtajalla ei ole paloa, niin kuin itse yrittäjällä. Anders lähti rakentamaan johtamisjärjestelmää, joka auttaisi välittämään yrittäjän periaatteita niin, että intohimo syntyisi organisaatiossa kaikille, ei pelkästään hänelle. Varsin onnistuneesti.

Kolmen vuoden tulokset ravintoloiden osalta ovat huikeat: kannattavuuden nousu 1% -> 8.9%, liikevaihdon kasvu 24% (samalla asiakaspaikkamäärällä), henkilöstön työmotivaatio ja työtyytyväisyys 97%.

Pidän erittäin tärkeänä onnistumisen edellytyksenä, että Andersilla oli alusta asti oma visio, jonka toteuttaminen on ollut koko ajan hänen henkilökohtainen intohimonsa. Visio on “maailmanluokan organisaatio, että jokainen yksikkömme on oman toimialueensa ykkönen ja, että asiakkaat, henkilökunta ja omistajat saavat arvoa yrityksestä”. Anders onnistui saamaan tästä koko porukan yhteisen liiketoiminnan vision.

Seuraavaksi avaan tämän liiketoiminnan arvot ja niitä toteuttavat työkalut. Valitettavan usein liiketoiminnoissa puhutaan ”toimintakultuurista” periaatetasolla, liputetaan sitä ja tätä, mutta lian vähän on viety käytäntöön konkreettisina toimintatapoina, prosesseina ja työkaluina. Täällä on toisin. Arvoja on huolellisesti viety toimintaan sisään operatiivisella, taktisella ja strategisella tasolla niin, että kokonaisuus pelaa yhdessä ryhdikkäästi, tuloksellisesti ja iloisesti.

ARVOT

Asiakaslähtöisyys

”Jokaisen päätöksemme tavoite on kehittää asiakaskokemusta. Reagoimme välittömästi palautteeseen ja olemme valmiit kyseenalaistamaan toimintamme.”

Asiakas näkyy visiossa, missiossa, arvoissa, strategisissa tavoitteissa. Työntekijöillä on valtuutus tehdä päätöksiä palvelutilanteissa asiakkaan eduksi kuten missiossa on määritelty. Viikkopalaverissa käsitellään uudet asiakaspalautteet. Kuukauden tuloskortissa asiakastyytyväisyyden mittarit ja tavoitteet ovat neljäsosa. Mitataan erikseen tyytyväisyyttä ruoasta ja palvelusta. Seurataan eri kanavissa erikseen. Menun suunnitteluprosessin yhteydessä kerätään asiakkaiden palautetta ja siihen jopa reagoidaan 🙂

Reilu ja ammattimainen meininki

”Olemme ylpeitä siitä, mitä teemme, mutta teemme työtä nöyrästi ja toisiamme kunnioittaen. Tiimin etu on yhtä kuin oma etu. Pidämme sovitusta kiinni”

Vau, mikä asenne!

Vastuuta ja valtaa on läpinäkyvästi jaettu laajasti yrityksessämme

Jokaisen yksikön kanssa yhdessä suunnitellaan vuosi-, kuukausi- ja viikkotavoitteet, joihin kaikilla työntekijöillä on mahdollisuus vaikuttaa. Päivittäisessäkin työssä on reunaehtoja, mutta jokaisella työntekijällä on laajat mahdollisuudet tehdä päätöksiä omassa työssään. ”Mä en ole se, joka tekee päätöksiä vaan käytännössä kaikki ovat mukana päätöksentekoprosessissa. Meidän alalla osaavasta henkilökunnasta kilpaillaan. Meitä valitaan koska pääsee enemmän itse tekemään päätöksiä ja vaikuttamaan siihen, miten omaa työtä tehdään”, sanoo Anders.

Liiketoiminnassa on, kyllä, vakiovastuut ja roolit, mutta niitä tärkeämpi on se, mikä on tavoite. Tavoitteiden toteutus on kaikkien vastuulla. Esimerkiksi, kun suunnitellaan uutta ruokalistaa, se ei ole pelkästään keittiömestarin vastuulla vaan siihen osallistuu koko henkilökunta. Palkitsemisjärjestelmä on viritetty vastaavasti: kun tavoitteita on saavutettu, palkitaan koko henkilökuntaa. Hierarkian merkitys on minimoitu. ”Kun työtä tehdään, ei ole väliä, kuka on ykkönen, kakkonen, kolmonen, vaan merkitsee se yhteinen tavoite”, sanoo Anders.

Kaikki sidosryhmät tekevät työtä yhteisen tavoitteen eteen

“Kaikkien, jotka laskuttavat meitä, tulee olla kiinnostuneita meidän asiakkaista. Sidosryhmien tietämystä ja osaamista pitää myös osata hyödyntää”.

Pitkän tähtäimen tekeminen

”Jokaisen yksikön tulee olla kannattava ja liike-idealtaan uniikki. Jatkuva kehitys on toimintatapa. Tulos on seurausta laadukkaasta työstä.”

Tämän liiketoiminnan visiossa on määritelty ”…että asiakkaat, henkilökunta ja omistajat saavat arvoa yrityksestä”. Se on mahdollista ainoastaan jos talous on hyvässä kunnossa. Talous ja järkevä kannattavuus saa tässä liiketoiminnassa yhtä paljon huomiota kuin asiakas ja henkilökunta. ”Järkevä kannattavuus” tarkoittaa, ettei kannattavuutta parannetaan jatkuvasti vaan sille on tietty tavoite, jossa on tarkoitus pysyä. ”Ei tarvi aina ottaa selkänahasta lisää” vaan on mahdollisuus varmistaa korkea asiakaskokemus, henkilökunnan hyvinvointi ja osaaminen sekä tarvittava kehitys.

Tässä huolehditaan balanssista. Joka varmistaa pitkän tähtäimen tekemistä. Siitä tykkään erityisesti.

”Näin on aina tehty” ei käy

Jatkuva kehittäminen ja kehittyminen ovat tärkeä osa toimintakulttuuria. Tässä liiketoiminnassa pyritään jatkuvasti tunnistamaan luutuneet ajattelutavat. Hyödynnetään mm. uusien työntekijöiden tuoreet näkemykset, joihin suhtaudutaan avoimesti ja vakavasti – kyseenalaistetaan ja tarvittaessa parannetaan olemassa olevia toimintatapoja. Tämä on osa kulttuuria. Tästä Andersilla on jopa ”tarina apinatarhasta”, jonka hän kertoo jokaiselle uudelle työntekijälle. Voit lukea tarinaa apinatarhasta täältä.

Jokaisella on oikeus hyvään johtamiseen 

Läsnäoloa.
Anders pyrkii käymään päivittäin jokaisessa johtamassaan liikkeessä – ”ovatko asiakkaat iloisennäköiset, onko henkilökunta iloisennäköinen?”. Jotta ”olen helposti tavoitettavissa ja jokainen voi tulla sanomaan”.

Fasilitoivaa johtamista.
Käytännössä olen fasilitaattori, ”onnistumisen mahdollistaja”.

Henkilökohtaista johtamista.
”Parhaassa tapauksessa se on jokaisen työntekijän oman 5 vuoden suunnitelman tukemista”.

TOIMINTATAVAT, PROSESSIT JA TYÖKALUT

Strategiset tavoitteet ja strategiakartta

Strategiset tavoitteet määritellään omistajan kanssa 2-3 vuodeksi. Se on upea, napakka yksi sivu. Jossa neljä osaa: asiakas, talous, prosessit ja osaaminen (tiimi). Keskeiset luvut ja niihin liittyvät tavoitteet. Ei mitään sen enempää. Helppo pitää fokuksessa ja artistin vapautta toteuttaa.
Strategiakartan avulla määritellään yksiköiden kanssa, mitä se tarkoittaa konkreettisesti heille.

Lataa strategiset tavoitteet (pdf, 1 sivu) ja strategiakartta (pdf, 1 sivu).

Kuukauden tuloskortti ja kuukausipalaveri

Se on koko yksikön kuukauden tuloskortti eikä pelkästään sen päällikköjen. Se on ilmoitustaululla (läpinäkyvyys!). Siellä on mittarit, tehtävät, tavoitteet ja kuka vastaa. Kuukauden tuloskortissa on taloudelliset luvut, asiakastyytyväisyyskuvut, prosessiluvut ja henkilöstöön liittyvät luvut. Myös sanallisia tavoitteita jonkun verran. Kuukausipalaverissa katsotaan edellisen kuukauden tulokset ja suunnitellaan seuraavaa. Apuna vuosikello, jossa merkattu per kuukausi alueen tapahtumat ja keskeiset toimenpiteet, joita on jollekin kuukaudelle suunniteltu.

Lataa kuukauden tuloskortti (pdf, 1 sivu) ja vuosikello (pdf, 1 sivu).

Viikkopalaveri

Viikkopalaveriin jokaisella työntekijällä on mahdollisuus osallistua. Päälliköiden osallistuminen on pakollinen, muiden ei, mutta tervetullut. Kaikki tietävät, milloin ne palaverit ovat ja voivat myös välittää sinne sanaa. Muistiot on laitettu ilmoitustaululle kaikille näkyviksi. Viikkopalavereiden välissä Anders ei ole operatiivisessa päätöksenteossa mukana lähes ollenkaan. Monet suuremmat asiat voivat odottaa muutaman päivän, päivittäisen tekemisen päätöksiä tehdään siellä, missä töitä tehdään.

Viikkopalaveriin vakiopohjassa on ”asiakaspalautteet” osio. Tämä pakottaa pitämään asiakkaan näkökulma fokuksessa ei pelkästään palvelutilanteissa, mutta myös taktisella tasolla ja reagoimaan asiakkaiden saamiin kokemuksiin tarvittaessa suuremmilla liikkeillä koordinoidusti.

Lisäksi viikkopalaverissa käsitellään keskeiset mittarit, henkilöstön kuulumiset, tehdään päätöksiä ja jaetaan vastuita. Viikkopalaverissa suunnitellaan toimintaa pari viikkoa eteenpäin.

Lataa viikkopalaveripohja (pdf, 1 sivu).

Päiväkohtainen vauhtitaulukko

Se kertoo liikevaihdon ja henkilöstökulut päivätasolla. Sitä päivitetään viikottain ja se on näkyvissä kaikille ilmoitustaululla.
Tässäkin taulukossa ”suunnitelma” ja ”toteutuma”. Kertoo, mistä kuukauden luvut muodostuvat ja auttaa helpommin ymmärtää, miten niihin vaikutetaan käytännön tasolla. Ja jälleen kerran. Koska se on kaikkien työkalu, päälliköiden ei tarvitse välttämättä kertoa työntekijöille, miten heidän pitäisi kehittää toimintansa ja miksi vaan tämä työkalu auttaa näkemään sen itse.

Lataa vauhtitaulukkopohja (pdf, 1 sivu).

Menun suunnitteluprosessi

Tämä on minun suosikki. Suosittelen tutustumaan vaikka et olisi ravintola-alalta. Tästä voi poimia paljon hyviä ajatuksia muidenkin alojen suunnitteluprosesseihin.

Uutta menua suunnitellaan 4-6 kertaa vuodessa. Ei pelkästään keittiömestarin toimesta vaan yhdessä. Mukana on koko henkilökunta. Plus asiakkaat. Sekä henkilökunnalle että asiakkaille tarjotaan koeannokset, kerätään palautetta, jonka pohjalta niitä joko jatkokehitetään, lopetetaan tai otetaan ruokalistaan mukaan. On ollut huikeeta nähdä, että Lean Startup kehä (alun perin Demingin jatkuvan kehittämisen kehä) on toteutettu ruokamenun suunnitteluprosessissa!

Tähän prosessiin osallistuu monta ihmistä. Voisi tuntua, että se on rahan ja ajan hukkaa. Ei. Se investointi maksaa itsensä takaisin moninkertaisesti.

Se on erittäin tehokas yhteisen tekemisen kulttuurin vahvistamisen toistuva tapahtuma. Se on tämän liiketoiminnan henkilökunnan rituaali, josta kaikki nauttii. Paljon tehokkaampi keino kehittää tiimihenkeä kuin jousiammunta tiimipäivänä.

Tämä on järjestetty mahdollisuus vaikuttaa. Suoran kommunikaation kautta. Se mahdollistaa ottamaan huomioon erilaiset, usein poikkeavat näkökulmat ja reagoida niihin saman tien.

Kun kaikki ovat suunnittelemassa yhdessä – salihenkilökunta, markkinointi, myynti, keittiö ja johto, mitään ei tarvitsee jalkauttaa eikä ketään ”saada mukaan”. Ihmiset ovat mukana ja tietoisia lähtökohtaisesti. Koulutukseen tarvittava aika lyhenee merkittävästi ja virheiden määrä vähenee.

Vielä yksi tärkeä tällaisen toimintatavan tulos on henkilökohtainen vastuu yhteisistä tuloksista. Koska jokaisen ääni merkitsee, jokaisella on mahdollisuus vaikuttaa, jokainen myös kokee oman vastuun siitä, mitä yhdessä ollaan tekemässä.

Lataa menun suunnitteluprosessi (pdf, 1 sivu).

Tämä pohjautuu Andersin tekemään johtamiskoulutuksen oppinäytetyöhön .

Työntekijän Grandmother’s vision

”Henkilöstön potentiaalin esiin tuominen on johtamisen perusta”

Intialaisessa traditiossa mummo kertoo, mitä vastasyntyneestä vauvasta tulee. Se usein toteutuu koska siihen uskotaan ja sen mukaan lapselle järjestetään oppimismahdollisuuksia. Tässä liiketoiminnassa ei ole mummoa, joka kertoo ”mihin mennään”, vaan jokaisen työntekijän kanssa yhdessä mietitään, missä henkilö halua olla 5 vuoden päästä. Siihen suhtaudutaan vakavasti, sen mukaan pyritään järjestämään henkilölle oppimismahdollisuuksia ja työtehtäviä.

Kun näin konkreettisesti sovitaan yhteen työntekijän oma visio ja liiketoiminnan tarpeet, motivaatio ja työn tekemisen laatu nousevat merkittävästi. Liiketoiminnan kannalta se auttaa myös varautumaan etukäteen mahdollisiin muutoksiin. Lisäksi nostaa keskinäistä avoimuutta ja luottamusta.
Kysyin
– Mitä teet jos eräs tarjoilija sanoo sinulle ”haluan olla ravintolaketjun toimitusjohtaja”?
Anders vastaa:
– Lähdetään yhdessä miettimään, mitä kaikkea toimitusjohtajan pitää tietää ja miten tätä voisi oppia.
– Mitä jos vastuutehtävät loppuu kesken?
– Minulla on hyvät verkostot, voin suositella tätä työntekijää toiselle paikalle, jotta pääsisi eteenpäin kohti omaa visiota.
No comments.

Liiketoiminnan käsikirja = henkilöstöinfo

Kaikki ylempänä kuvattu ja jonkun verran muutakin muodostaa tämän liiketoiminnan toimintakulttuurin ja johtamisjärjestelmän, jonka rakentaminen on kestänyt kaksi vuotta. Se on kuvattu 25 dian esityksessä, jonka Anders käy läpi jokaisen uuden työntekijän kanssa riippumatta tehtävästä. Käsikirja sisältää liikeidean, vision, mission, periaatteet, keskeiset prosessit ja työkalut, strategiset tavoitteet, viime vuosien tulokset ja muutaman tarinan, joiden avulla Anders hyvin havainnollisesti välittää tärkeitä ajatuksia. Andersin mukaan, sen enempää ”manuaalia” ei tarvita, pitää olla artistin vapautta toteuttaa omaa työtä omalla tavallaan. ”Freedom to execute.”
Olen täysin samaa mieltä. IT maailman kokemuksesta tiedetään, että paksut opukset, joita kukaan ei lue, ei muista ja niitä on vaikea ylläpitää ajan tasalla. Kommunikaatio on paljon tärkeämpi ja toimivampi kuin dokumentaatio.

Lataa liiketoiminnan käsikirja (henkilöstöinfo) (pdf, 25 sivua).

LOPPUSANAT

Ennen kuin olimme tavanneet Andersin kanssa, olin juuri saanut HAFORES:in tarkoitus ja ketterän johtamisen periaatteet muotoiteltuna sanoiksi. Voit kuivitella, mikä ilo oli törmätä organisaatioon, joka toimii jo juuri näin! Ei digialan yhtiö, ei muodikas startup, vaan perinteinen suomalainen liiketoiminta, joka on onnistunut rakentamaan toimintansa modernien tapojen mukaan. Ja kaiken lisäksi oli hauska nähdä, että heidän toiminnan visiossa on melkein samat sanat kuin minun oman liiketoiminnan tarkoituksessa – ”että asiakkaat, työntekijät ja omistajat voisivat olla iloisia tuloksista”.

Olin totaalisesti vaikuttunut. ”Just, just, juuri näin se pitää tehdä, juuri tällaista johtamista kutsun ketteräksi johtamiseksi” ajattelin minä. Lounaskin oli aivan mainio josta isot kiitokset Andersille ja koko Ravintola Carelian mahtavalle tiimille!

 

Nataliya German

HAFORES Toimitusjohtaja, Lean Agile Muutosjohtaja, Johdon valmentaja, IT Tohtori

HAFORES auttaa johtajia rakentamaan ketteriä ja tuloksellisia johtamisjärjestelmiä

Tutustu palveluihimme:

Share this post